Você já juntou a sua empresa com a de outra pessoa? Já sentou numa mesa para transformar duas histórias em uma só? E já precisou sentar de novo, pouco tempo depois, para desfazer tudo?
No dia 2 de setembro, a Azzas 2154 anunciou que Arezzo&Co e Soma vão se separar e voltar a ser duas companhias independentes, pouco mais de dois anos depois da fusão.
Quando li a notícia, não pensei no mercado financeiro. Pensei no ID Group.
Antes que alguém diga que estou comparando alhos com bugalhos, deixa eu colocar os números na mesa. A tese original da Azzas era um grupo com algo perto de 12 bilhões de reais de receita somada, mais de 34 marcas e uns 2 mil pontos de venda. O ID Group nasceu com a meta de faturar 15 milhões de reais em 2023. É outro planeta.
Também não conheço os bastidores de lá, e não vou fingir que conheço. O que a imprensa relata é que a separação veio depois de um período de divergências entre os principais acionistas sobre estrutura societária, governança e o rumo da companhia.
Estrutura. Governança. Rumo. Guarde essas três palavras.
Aos 18 anos eu fundei minha primeira empresa. Tinha muita força de vontade e nenhum conhecimento de gestão. Misturava o dinheiro da empresa com o pessoal, não tinha contrato com cliente e não formalizava os acordos entre os sócios. Quebrei, claro!
Em 2012 fundei a GVTech e, em 2014, fizemos uma fusão com a DeServ e adotamos o nome que carrego até hoje. Ou seja, quando o ID Group apareceu, eu já não era marinheiro de primeira viagem.
Em junho de 2023, a DeServ e uma empresa da Serra Gaucha, uma integradora de TI de Caxias do Sul, fecharam a fusão que deu origem ao ID Group. No papel, fazia todo sentido. Esta empresa vinha de transformação digital e gestão de TI, a DeServ de segurança da informação e privacidade de dados. Seriam escritórios em Caxias do Sul, São Leopoldo e São Paulo, e a ambição declarada era formar o grupo de tecnologia mais completo do Brasil. Juntas, as empresas somavam cerca de 40 pessoas e miravam 50 clientes novos ainda em 2023.
Dessa vez eu não era o garoto de 18 anos. Teve contrato. Teve holding. Teve matéria na imprensa. Teve meta.
E mesmo assim, NÃO funcionou. Em setembro de 2024 fizemos a cisão, e ao longo de 2025 sentimos os impactos desse negócio ruim. Repare na coincidência: foi no mesmo ano em que a Azzas estreou na bolsa, em agosto de 2024. Eles levaram pouco mais de dois anos para decidir pela separação. Nós levamos pouco mais de um ano.
Não vou entrar nos detalhes do dia a dia. Essa história também pertence a outras pessoas, e não é esse o ponto aqui. Nós decidimos fazer a fusão. Nós decidimos fazer a cisão. Não tem vilão nessa história. E tem uma parte da conta que é minha: Celeridade em alguns casos nem sempre é uma boa escolha e sempre contrate bons contadores e advogados.
Os aprendizados, esses são meus. Aos 18 anos eu quebrei, entre outras coisas, porque não formalizava nada. Mas daí me dei conta de que formalizar também não basta. O contrato formaliza a sociedade. A convivência é que mostra se ela existe.
Uma googleada rápida e você encontra uma pesquisa da McKinsey: cerca de 95% dos executivos consideram o encaixe cultural decisivo para uma integração dar certo e, mesmo assim, 25% apontam a falta de coesão cultural como o principal motivo de a integração fracassar.
Percebeu o ponto aqui? Quase todo mundo sabe que cultura importa. E mesmo assim ela segue derrubando fusão por aí.
Esquece o quadro de valores pendurado na recepção. Cultura, na prática, é quem pode decidir, quanto tempo uma decisão leva, como um conflito é tratado, o que acontece quando alguém erra e qual comportamento é recompensado de verdade.
Pense comigo em duas empresas quaisquer. Uma valoriza velocidade, a outra valoriza segurança. Uma concentra as decisões no fundador, a outra distribui autonomia. Uma quer crescer, a outra quer margem. As duas juram que têm foco no cliente, e cada uma entende isso de um jeito. Nenhuma está errada. Só que agora elas precisam decidir juntas, todos os dias.
Faz sentido?
E ainda tem os fundadores. Quando um fundador entra numa fusão, ele leva junto a empresa, a história, o ego, as lealdades, os medos e o próprio jeito de enxergar o futuro. Tudo isso entra na mesma sala. Criar uma empresa nova exige abrir mão de parte do território da antiga, e a ambiguidade que parecia tolerável na negociação vira conflito na operação. Se o topo não está alinhado de verdade, o time percebe rápido. E quem herda os conflitos que os sócios não resolvem é justamente o time.
Na terceira carta a Lucílio, o Sêneca escreve que, depois que a amizade está firmada, é hora de confiar, mas antes dela é hora de julgar. E critica quem inverte essa ordem: primeiro vira amigo, depois vai avaliar a pessoa.
Troque amizade por sociedade. Voilà!
Agora, cuidado com o outro extremo. O Kahneman, no Rápido e Devagar, mostra que, depois que a gente conhece o resultado, passa a julgar a decisão pelo desfecho e não pela qualidade do processo. Olhando de hoje, parece óbvio que não ia dar certo. Não era. Pelo menos não para nós, em junho de 2023.
Lembra das três palavras lá do começo? Estrutura, governança e rumo. Nenhuma delas aparece na planilha de sinergia, e são elas que decidem se a fusão fica de pé. O que eu levo desse processo:
Converse sobre poder antes de assinar. A integração começa na negociação. Quem decide o quê, quem abre mão do quê e qual cultura vai prevalecer são conversas desconfortáveis, e ficam muito mais desconfortáveis com a empresa já rodando.
Governança não pode depender de boa vontade. O papel de cada um, as alçadas, o critério de desempate e a regra de saída precisam estar escritos. Governança é o que protege a sociedade quando a confiança passa por um momento difícil.
Sinergia não aparece sozinha. Na apresentação ela surge rapidinho. Na operação ela precisa de dono, meta, recurso e acompanhamento.
Nome novo não cria cultura nova. Trocar o logo e o organograma não apaga as identidades que vieram antes. A fusão coloca as duas culturas na mesma sala, e o resto é trabalho.
Separar também pode ser uma decisão empreendedora. Insistir só para proteger o ego pode destruir mais valor do que admitir que a combinação não funcionou. No caso da Azzas, a ideia declarada é que cada negócio volte a ter gestão própria e acesso direto ao mercado de capitais. E tudo ainda depende de aprovações, inclusive do Cade, com conclusão prevista para o primeiro trimestre de 2027. Ninguém sabe como essa história termina. Não estou romantizando: separação custa, e a gente sentiu isso em 2025. Mas separar com método pode preservar pessoas, clientes e valor.
Se você está negociando uma sociedade agora, segue em frente, tudo bem? Só faça as perguntas difíceis antes de assinar.
Hoje, antes de qualquer sociedade, eu faria quatro perguntas que não cabem na planilha. Como vamos decidir quando a gente discordar? Quem vai abrir mão do quê? Que cultura queremos construir juntos? E temos coragem de conversar sobre uma possível separação antes mesmo de começar?
O ID Group não terminou como a gente planejava. Mas me ensinou que crescer exige coragem para unir. Liderar exige maturidade para integrar. E, às vezes, exige ainda mais maturidade para reconhecer que seguir caminhos diferentes é a melhor decisão.
Então volto para a pergunta do começo: você já juntou a sua empresa com a de outra pessoa? O que foi mais difícil, a estratégia, a governança, a cultura ou o alinhamento entre os sócios? Me conta nos comentários.
Grande abraço!
